رهنگاشت تحقیق و توسعه
هراکلیتوس فیلسوف یونانی قرنها پیش گفت که تنها چیز ثابت در جهان تغییر است. این گزاره فلسفی امروز بیش از هر زمان دیگری در تالارهای شیشهای شرکتهای بزرگ و آزمایشگاههای تحقیق و توسعه (R&D) طنینانداز میشود. ما در دورانی زندگی میکنیم که یک تغییر ناگهانی در ژئوپلیتیک میتواند زنجیره تأمین جهانی را فلج کند یا ظهور یک تکنولوژی نوظهور در شرق آسیا میتواند محصولی را که سالها روی آن کار کردهاید در یک شب منسوخ کند.
در چنین فضایی بسیاری از رهبران کسبوکار دچار نوعی نزدیکبینی استراتژیک میشوند. آنها برای حفظ سودآوری کوتاهمدت بودجههای نوآوری را قربانی میکنند یا بدتر از آن از ترس عقب ماندن از رقبا بدون هیچ استراتژی مشخصی پول را به چاه تحقیق و توسعه میریزند. این گزارش به بررسی چگونگی تدوین یک رهنگاشت تحقیق و توسعه میپردازد که در برابر طوفانهای آینده مقاوم است و از دل آشوبهای پیشرو فرصت خلق میکند. اینجاست که آینده پژوهی به عنوان یک ابزار حیاتی وارد میدان میشود.
چرا مدلهای سنتی نوآوری شکست میخورند؟
مشکل اصلی اینجاست که بسیاری از واحدهای تحقیق و توسعه هنوز بر اساس مدلهای سازمانی قرن بیستم اداره میشوند. این مدلها خشک، سلسلهمراتبی و کُند هستند و برای دنیای پرشتاب امروز طراحی نشدهاند. در این ساختارهای قدیمی واحد R&D مانند جزیرهای جداافتاده عمل میکند. آنها ممکن است یک تکنولوژی سختافزاری انقلابی بسازند اما چون با واحد منابع انسانی هماهنگ نبودهاند، نیروی کار ماهری برای استفاده از آن وجود ندارد. یا محصولی بینظیر خلق میکنند که تیم فروش هیچ ایدهای برای فروختن آن به بازار ندارد.
این عدم هماهنگی و شکاف زمانی بین «خلق تکنولوژی» و «آمادگی سازمان» همان جایی است که نوآوری میمیرد. برای فرار از این تله ما به رویکردی نیاز داریم که مککینزی آن را «آمادگی برای آینده» (Future-Readiness) مینامد. این رویکرد به معنای تخصیص منعطف منابع و کار تیمی فرای مرزهای دپارتمانهاست تا بتوانیم سازمانهای مهیای آینده بسازیم.
اصول معماری یک رهنگاشت آیندهنگر
برخلاف تصور رایج رهنگاشت تحقیق و توسعه یک جدول گانت (Gantt Chart) زیبا نیست که روی دیوار اتاق مدیرعامل نصب شود و خاک بخورد. این سند باید یک موجود زنده باشد. سندی که استراتژی را به اجرا متصل میکند و با تغییر شرایط نفس میکشد. برای ساخت چنین نقشهای باید پنج اصل بنیادین را در نظر گرفت که در ادامه به تشریح آنها میپردازیم.
۱. لنگر انداختن در نتایج کسبوکار رهنگاشت باید استراتژیهای انتزاعی را به واقعیتهای ملموس تبدیل کند. شروع کار نباید با لیست کردن تکنولوژیهای جذاب باشد بلکه باید با نتایج مورد انتظار کسبوکار آغاز شود. آیندهنگاری شرکتی حکم میکند که انتخابها را شفاف کنید. چه چیزی در اولویت است؟ چه چیزی باید به تاخیر بیفتد؟ و چه پروژهای باید متوقف شود؟ اگر رهنگاشت شما مستقیماً به اهداف کلان هیئتمدیره گره نخورده باشد، خیلی زود به لیست آرزوهایی تبدیل میشود که بودجهای برایش وجود ندارد.
۲. تزریق انطباقپذیری به رگهای نقشه وقتی بازار تغییر میکند و انتظارات مشتری متحول میشود، رهنگاشت شما هم باید تغییر کند. در ادبیات آیندهنگاری ما از «سیگنالهای ضعیف» صحبت میکنیم. یک رهنگاشت هوشمند باید مکانیزمهایی برای رصد این سیگنالها داشته باشد.
شما باید سناریوهایی را تعریف کنید که در صورت وقوع، مسیر پروژه را تغییر دهند. به جای اینکه رهنگاشت را یک سند مقدس و غیرقابلتغییر بدانید که سالی یکبار بازنگری میشود، آن را ابزاری زنده ببینید که با واقعیت تکامل مییابد. این انطباقپذیری همان چیزی است که طرح شما را در برابر شوکهای آینده بیمه میکند.
۳. شکستن سیلوها و یکپارچگی بسیاری از چالشهای تحقیق و توسعه ریشه در عدم شفافیت بین تیمها دارد. نباید وضعیتی پیش بیاید که یک دپارتمان با سرعت نور جلو برود در حالی که دپارتمان دیگر هنوز بند کفشهایش را نبسته است. رهنگاشت تحقیق و توسعه باید به عنوان «منبع واحد حقیقت» عمل کند. تمام تیمها باید نقاط عطف مشترک داشته باشند و ریتم تحویل پروژهها با هم هماهنگ باشد. این یکپارچگی تضمین میکند که وقتی محصول نهایی آماده شد، کل سازمان برای پشتیبانی از آن آماده است. این نیازمند ایجاد یک فرهنگ آینده پژوهی قوی در تمام سطوح سازمان است.
۴. ترتیببندی برای یادگیری سریع در مدیریت پروژههای نوآورانه ترتیب انجام کارها حیاتی است. هوشمندانهترین کار این است که ریسکیترین فرضیات را در ابتدای کار و با کمترین سرمایهگذاری تست کنید. اینجاست که مدیریت ریسک اهمیت پیدا میکند.
منابع را شناور نگه دارید تا بتوانید آنها را به سمت پروژههایی که نتیجه مثبت میدهند هدایت کنید. اگر مانعی وجود دارد که با توان داخلی حل نمیشود، در همین مراحل اولیه شرکای خارجی (مانند دانشگاهها یا استارتاپها) را وارد بازی کنید. استفاده از ابزارهایی مانند رادار استارتآپ میتواند در شناسایی این شرکا بسیار موثر باشد. این نوع ترتیببندی مانع از ایجاد گلوگاههای پرهزینه در مراحل پایانی میشود.
۵. حلقههای بازخورد و همسویی مستمر واحد تحقیق و توسعه نباید روی حالت «خلبان خودکار» رها شود. همسویی با تیمهای تجاری و استراتژی شرکت باید به صورت مداوم چک شود. ممکن است اولویتهای شرکت در میانه سال مالی تغییر کند؛ رهنگاشت باید این قابلیت را داشته باشد که این تغییرات را منعکس کند. ارتباط مداوم تضمین میکند که R&D دقیقاً همان چیزی را میسازد که سازمان برای برنده شدن در بازار آینده به آن نیاز دارد.
کلام آخر: از ترسیم تا اجرا
ساخت یک رهنگاشت تحقیق و توسعه که واقعاً برای آینده آماده باشد نیازمند ترکیبی از بینش آیندهپژوهانه و انضباط اجرایی است. این نقشه ابزاری است که به شما اجازه میدهد عدم قطعیت را مدیریت کنید و به جای واکنش نشان دادن به تغییرات، خودتان عامل تغییر باشید.
در نهایت به یاد داشته باشید که هدف، پر کردن اکسلها با پروژههای رنگارنگ نیست. هدف همسو کردن نوآوری با تپش قلب کسبوکار است تا در دنیایی که تنها ثابت آن تغییر است، برای پیشرو بودن و زنده ماندن تلاش کنید.