سه مرحله‌ی تناسب با آینده در عمل
در نوشتار قبلی در مورد مفهوم تناسب با آینده نوشتیم و در اینجا به این مسئله می‌پردازیم که چطور می‌توان در عمل تناسب با آینده را در کسب و کارها پیاده‌سازی کرد.
در محیط‌های فرار، نامطمئن، پیچیده و مبهم، توانایی انجام صحیح سه مرحله‌ی تناسب با آینده (دیدن، اندیشیدن و آزمودن) برای دستیابی به عملکرد برتر ضروری است. شیوه‌های سازمان‌های هوشیار یا با فراست به طور مشخص با رویکردهای سنتی تدوین استراتژی متفاوت هستند و مزایای منحصر به فردی را برای مقابله با چالش تصمیم‌گیری‌های پیچیده ارائه می‌دهند. همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، این شیوه‌ها مجموعه‌ای از ابزارهای قابل استفاده مکرر را ایجاد می‌کنند که چارچوب و زبان مشترکی را برای بحث در مورد آینده‌های بلندمدت فراهم می‌کنند و فرآیند توسعه استراتژی را در طول زمان ساده می‌سازند. این چارچوب مشترک ذینفعان را بر روی محرک‌های کلیدی تغییر همسو می‌کند و مفروضات پنهان در مورد نحوه‌ی انجام کارها را آشکار می‌سازد. این امر به سازمان‌ها کمک می‌کند تا برای تهدیدات بالقوه آماده شوند و پاسخ‌های استراتژیک را از قبل تعریف کنند. اقدام زودهنگام برای دستیابی به منابع محدود و تضمین موقعیت‌های سودمند سریع‌تر از رقبا، بسیار مهم است.
سه مرحله‌ی تناسب با آینده در عمل:
در سال 2004، جنرال الکتریک (GE) شروع به جستجوی فرصت‌های جدید برای رشد و استفاده از استراتژی تناسب با آینده کرد. یکی از محرک‌های کلیدی تغییر که از طریق دیدن (perceiving) شناسایی شد، کمبود آب بود. جنرال الکتریک در آن زمان هیچ سرمایه‌گذاری در صنعت آب نداشت. خیلی از سازمان‌ها ممکن بود این موضوع را به عنوان یک فرصت نادیده بگیرند، اما جنرال الکتریک با دیدگاهی هوشمندانه تصمیم گرفت این چالش را به فرصت تبدیل کند (دقت کنید، آب تا آن روز حوزه‌ی فعالیت جنرال الکتریک نیست). سپس مرحله‌ی اندیشیدن (prospecting) است که مستلزم تطبیق فرصت‌ها با قابلیت‌هایی است که در صورت استقرار مجدد، مزیت (رفع کمبود آب) ایجاد کند. تیم توسعه کسبوکار جنرال الکتریک در این مرحله دریافت که بسیاری از مشتریانِ بخش انرژی آن‌ها با کمبود آب مواجه هستند و فناوری‌های مورد استفاده در صنعت نفت و گاز می‌توانند برای ایجاد راه‌حل‌های آب سازگار شوند. جنرال الکتریک یک پاسخ مناسب برای موضوعی یافت که در مرحله‌ی قبل کشف کرده بود. سپس در مرحله‌ی آخر (Probing)، مرکز تحقیقات استراتژیک جنرال الکتریک یک کارخانه آزمایشی برای نسل جدیدی از کارخانه‌ی آب شیرین کن ساخت و بازخورد مثبتی از مشتریان دریافت کرد. جنرال الکتریک که به خاطر این کارخانه و بازخورد مشتریان دلگرم شده بود، دو شرکت خریداری کرد که توانایی‌های جنرال الکتریک را تقویت کردند و در نهایت جنرال الکتریک یک واحد تجاری جدید به نام انرژی و آب (Energy and Water) تشکیل داد. این واحد سودآورترین واحد جنرال الکتریک شد و 31 درصد به EBITDA (درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک) این شرکت کمک کرد و 16 درصد از کل درآمد آن را تشکیل داد. نتیجه‌ی مراحل سه‌گانه‌ی تناسب اینگونه بود که در اکتبر 2017 بخش آب و فناوری‌ها، به شرکت مدیریت آب چندملیتی SUEZ به قیمت 3.4 میلیارد دلار فروخته شد. این تصمیم تا حدی به دلیل همپوشانی خطوط تولید با Baker Hughes بود که در اوایل همان سال با جنرال الکتریک ادغام شده بود. شکل شماره‌ی 2 نمونه‌ی بارز انجام صحیح سه مرحله‌ی تناسب با آینده و ایجاد کسب و کار آب توسط جنرال الکتریک را نشان می‌دهد.
جعبه ابزار تناسب با آینده
در اینجا ابزارهای مختلفی که در انجام هر یک از مراحل سه گانه‌ی تناسب با آینده کمک می‌کنند، جمع آوری شده است.
Perceiving (تشخیص تغییرات)
سازمان‌های هوشیار می‌دانند که پویش برای سیگنال‌ها بسیار ارزشمند است، زیرا می‌تواند تهدیدی وجودی برای کسبوکار آن‌ها باشد. به عنوان مثال، در حالی که یک شرکت شیمیایی ممکن است حسگرهای توسعه‌یافته‌ای برای تشخیص پیشرفت‌های رقبا در فناوری‌های اصلی خود داشته باشد، ممکن است در جستجوی فناوری‌های جایگزینی که می‌توانند بازارش را مختل کنند، شکست بخورد. برای کاهش این خطر، شرکت‌های هوشیار هم از منابع رسمی مانند پایگاه‌های اطلاعاتی ثبت اختراع و هم از منابع غیررسمی مانند گفتگوی مستقیم با محققان استفاده می‌کنند. یک رویکرد نمونه، استفاده Deutsche Telekomاز یک شبکه بین‌المللی پیشاهنگی مستقر در مکان‌هایی مانند دره سیلیکون (Silicon Valley)، اسرائیل (Israel)، چین (China)، هند (India) و برلین (Berlin) برای شناسایی عوامل تغییر پیش از رقبای خود است.
prospecting (اندیشیدن راجع به تغییرات)
هنگامی که روندها و سیگنال‌ها شناسایی شدند، باید به پیامدهایی برای کسب و کار و یا صنعت ترجمه شوند. شرکت‌های هوشیار از ابزارهایی مانند رادارهای فناوری یا رادارهای فرصت استفاده می‌کنند که فناوری‌های موجود یا فرصت‌های بازار را در یک نمای کلی استاندارد شده ترسیم کنند. این رویکرد یک چارچوب مشترک برای تشخیص مسائل و تصمیم‌گیری سریع ایجاد می‌کند. به عنوان مثال، سیسکو (Cisco) یک رادار استراتژیک در سطح شرکت توسعه داده است که به شناسایی و پایش زودهنگام فناوری‌های نوظهور و یا مخرب کمک می‌کند. این رادار همچنین به عنوان رابط با مشتریان، تسهیل ارتباط و همکاری استفاده می‌شود.
Probing (ازمودن و اقدام)
آزمودن شامل انجام اقدامی بر اساس بینش‌های به دست آمده از طریق جستجو برای هدایت نوآوری و رشد است. شرکت‌های هوشیار معمولاً فعالیت‌های پویش و رادار را با مدیریت پورتفولیو در تحقیق و توسعه یکپارچه می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که سرمایه‌گذاری‌های تحقیق و توسعه به‌طور مناسب برای پتانسیل رشد آینده تخصیص داده شده است. این شرکت‌ها برای تقویت نوآوری در زمینه‌های تجاری و ارائه نوآوری‌های موفقیت‌آمیز، به طور منظم تمرین‌های تطبیق و طراحی نقشه راه را انجام می‌دهند. تمرین‌های تطبیق معمولاً ورکشاپ‌هایی هستند که در آن فناوری‌ها با نیازهای مشتری مطابقت دارند. این ورکشاپ می‌تواند به شکل تطبیق جمعی باشد به این صورت که مهندسان، مدیران محصول و متخصصان بازاریابی و فروش که با مشتری در ارتباط هستند با یکدیگر تعامل می‌کنند. خروجی حاصل از این تمرین‌های تطبیق، برای ایجاد نقشه‌های راه استراتژیکِ شفاف استفاده می‌شود و جزئیات نحوه‌ی استفاده از فناوری‌ها را برای ایجاد ارزش افزوده به مشتریان نشان می‌دهد. شکل شماره‌ی 3 تکنیک‌هایی که در اجرای صحیح سه مرحله‌ی تناسب با آینده مورد استفاده قرار می‌گیرند را نشان می‌دهد.
شرکت‌ها می‌توانند از این تکنیک‌های استراتژیک برای بهبود نوآوری و اجتناب از مشکلات استفاده کنند. این تکنیک‌ها در سراسر سازمان به اشتراک گذاشته می‌شوند و به آن‌هایی که مستقیماً در تحقیق و توسعه مشارکت ندارند نیز اجازه می‌دهند فرصت‌هایی برای مشارکت پیدا کنند. به عنوان مثال، فیلیپس (Philips) از چنین روش‌هایی برای ایجاد یک برنامه استراتژیک برای بخش تلویزیون‌های پیشرفته خود استفاده کرد. این فرآیند با ادغام بازار، محصول، فناوری و نیازهای مشتری، همکاری و ارتباطات بین رشته‌ای را افزایش داد. در نتیجه شرکت توانایی خود را برای تولید و اجرای ایده‌های نوآورانه افزایش داد، که همین امر نقش مهمی در جلوگیری از ورشکستگی و تضمین موفقیت بلندمدت آن داشته است.
نقشه‌ی راه استراتژیک که با برنامه‌ریزی سناریو (scenario planning) قوی‌تر می‌شود، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا آینده‌ی بازار را تجسم کنند و در مورد اقدامات رقبا و ابتکارات استراتژیک در این زمینه‌ها بحث کنند. این رویکرد آینده‌نگر تضمین می‌کند که شرکت‌ها به شرایط فعلی خود محدود نشده‌اند و می‌توانند به طور مؤثرتری برای آینده برنامه‌ریزی کنند. شرکت‌های هوشیار، اجرای ایده‌های تجاری را از طریق واحدهای سرمایه‌گذاری داخلی یا برنامه‌های شتاب‌دهنده تسریع می‌کنند و کسب‌وکارهای جدیدی را برای خود ایجاد می‌کنند. آن‌ها همچنین با شرکای خارجی همکاری می‌کنند و از یک رویکرد بسیار متمرکز برای یافتن بهترین شرکا بر اساس معیارهای خاص استفاده می‌کنند. این جستجوی هدفمند تضمین می‌کند که این شرکت‌ها با مناسب‌ترین شرکا برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود همکاری می‌کنند.
بنابراین برای موفقیت شرکت باید رویکردهای سنتی استراتژی را با شیوه‌های هوشیارانه و آینده‌نگر جایگزین کرد. این امر شامل اجرای سه مرحله‌ی تناسب با آینده (دیدن، اندیشیدن و آزمودن) برای شناسایی و بهره‌برداری از فرصت‌های جدید است. شرکت‌ها باید با ایجاد چارچوب‌های مشترک و استفاده از ابزارهای متنوع مانند رادارهای فناوری و روند و رادارهای فرصت، رویکردهای تصمیم‌گیری و استراتژی‌سازی را بهبود بخشند. به‌کارگیری تکنیک‌های استراتژیک همچون برنامه‌ریزی سناریو، مدیریت پورتفولیو و تطبیق و نقشه‌برداری، همچنین شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا به‌طور مداوم نوآوری کرده و برای آینده برنامه‌ریزی کنند.