سه مرحله در تناسب با آینده

تناسب با آینده به توانایی سازمان‌ها برای شکوفایی در یک محیط دائما در حال تغییر و نامطمئن اشاره دارد. سازمان‌های Vigilant به طور فعال تغییرات را پیش‌بینی می‌کنند و به آن واکنش نشان می‌دهند. مثلث تناسب با آینده شامل Perceiving (دیدن)، Prospecting (اندیشیدن) و Probing (آزمودن) می‌باشد. این سه مرحله‌ی به هم پیوسته،‌ برای تبدیل سیگنال‌های محیطی به بینش‌های عملی در سازمان‌های Vigilant ضروری هستند. در اینجا هر مرحله و اثر آن‌ها بر تناسب کلی سازمان با آینده ارائه شده است.

1. Perceiving (دیدن)

این مرحله شامل پویش محیطی برای تشخیص تغییرات و سیگنال‌های محیطی است. درک سیگنال‌های اولیه، فرصت‌ها یا تهدیدهای بالقوه برای هر کسب و کاری بسیار ارزشمند است. هدف این است که سازمان با آگاهی از تغییرات از مزیت آینده نگری، پیش از رقبای خود بهره‌مند شود.

2. Prospecting (اندیشیدن)

حال برای درک تغییرات شناسایی شده در محیط به Prospecting احتیاج است. این رویکرد در واقع درک اهمیت تغییرات شناسایی شده و تشخیص لحظه مناسب برای عمل است. هدف اصلی این است که تعیین کنیم چه زمانی یک تغییر به اندازه کافی حیاتی می‌شود که سرمایه‌گذاری یا اقدام استراتژیک بطلبد و در نتیجه مزیت نوآوری را به دست آورد.

3. Probing (آزمودن)

کاوش سازمان را قادر می‌سازد تا بر اساس بینش‌های بدست آمده از مرحله‌ی Prospecting عمل کند. هدف شروع یک اقدام جدید، عمدتاً از طریق آزمایش و به دست آوردن مزیت دگرگونی با سازگاری و پاسخگویی به تغییر است.

تناسب با آینده به توانایی سازمان برای دستیابی به مزایای آینده نگری، نوآوری و دگرگونی با سازگاری اشاره دارد. 

دیدن (perceiving) که اغلب به عنوان پویش (scanning) از آن یاد می‌شود، اولین تمرین حیاتی برای سازمان‌هایی است که با پیش‌بینی تغییرات آتی در صنایع قصد دارند از رقبای خود جلوتر بمانند. این تمرین شامل شناسایی عوامل فعلی موثر بر صنعت و پیش‌بینی عوامل جدیدی است که ممکن است بر آینده آن صنعت تأثیر بگذارد.

مولفه‌های کلیدی Perceiving شامل موارد متعددی از جمله پویش گسترده و پویش مداوم و جمع آوری اطلاعات دست اول می‌باشد.

پویش گسترده: 

بررسی گسترده‌ی منابع مختلف کیفی و کمی از جمله گزارش‌های بازار، مطالعات دانشگاهی، بررسی صنعت، فعالیت‌های رقیب، گرایش‌های رسانه‌های اجتماعی و شاخص‌‌های اقتصادی برای شناسایی عوامل و نیروهای ایجادکننده‌ی تغییر است.

پویش مداوم: 

پویش پیوسته و به‌روزرسانی‌های مستمر برای کشف چگونگی تأثیر تلاقی متغیرها بر مدل‌های فعلی، به جای بررسی جداگانه هر متغیر است.

شبکه‌های پیشاهنگی و سفرهای یادگیری:

 ایجاد شبکه‌های پیشاهنگی شامل تعامل با کارشناسان صنعت، شرکت در کنفرانس‌ها، شرکت در نمایشگاه‌های تجاری و بازدید از شرکت‌های پیشرو و طراحی سفرهای یادگیری خاص برای دستیابی به اطلاعات دست اول و جمع‌آوری بینش‌های انحصاری که به راحتی از طریق منابع ثانویه مانند گزارش‌ها یا مقالات آنلاین قابل دسترسی نیست.

سیسکو (Cisco) نمونه بارزی از اجرای موثر perceiving برای تناسب با آینده است. سیسکو به طور سنتی به خرید شرکت‌های نوپا برای تامین انرژی خط لوله نوآوری خود متکی بود. اما پس از بحران مالی، سیسکو برای به دست آوردن و خرید شرکت‌های کلیدی قبل از رقبای خود با چالش مواجه شد. در سال 2011، تابع توسعه تجاری سیسکو یک رادار فناوری شرکتی (Corporate Technology Radar) برای شناسایی و نظارت بر روندهای کلیدی فناوری و شناسایی شرکت‌های پیشرو ایجاد کرد. فعالیت‌های پویش مداوم سیسکو شامل بسیاری از واحدهای داخلی مختلف از جمله بخش مهندسی، توابع فروش و بازاریابی و توسعه کسب‌وکار شرکتی بود.

دیدن به قصد ایجاد مزیت آینده نگاری

دیدن (Perceiving)، خلق مزیت آینده‌ نگاری با شناسایی و پیش‌بینی سیستماتیک عواملی است که می‌توانند بر صنعت تأثیر بگذارند و سیسکو با مشارکت بخش‌های مختلف، perceiving جامعی را به وجود آورده که تمام جنبه‌های حیاتی کسب‌وکار را پوشش می‌دهد. این مثال اهمیت وجود رویکردی ساختاریافته و یکپارچه برای مرحله‌ی دیدن را برجسته می‌کند و نشان می‌دهد می‌دهد که این رویکرد می‌تواند به تصمیمات استراتژیک آگاهانه‌تر و مزیت رقابتی پایدار منجر شود. 

اندیشیدن به قصد ایجاد مزیت نوآوری

اندیشیدن (Prospecting) شامل پیش‌بینی شرکت از چگونگی تکامل صنعتش در آینده‌ی میان‌مدت و نحوه‌ی غلبه بر رقبا است. در محیط‌های پویا، یافتن استراتژی‌هایی که از هنجارهای رایج صنعت فاصله بگیرد و ارزشی را به مشتریان ارائه کند، به شرکت در زمینه‌ی نوآوری نسبت به سایر رقبا برتری می‌بخشد. این فرآیند نیازمند خلاقیت، تخیل و آینده نگری است. برای دستیابی به این مزیت، شرکت‌ها باید تغییراتِ زنجیره ارزش را پیش‌بینی و اثرات غیرمنتظره یا پیامدهای ناخواسته‌ی اقدامات ذینفعان را بررسی کنند. همچنین کسب‌وکارها باید باورهای اساسی در مورد استراتژی‌هایی که منجر به مزیت رقابتی می‌شوند را مورد سوال قرار دهند و آن‌ها را به روزرسانی کنند و صد البته توسعه سناریوهای مختلفِ آینده و ایجاد مدل‌های مختلف کسب‌وکارِ موفق برای هر سناریوی ممکن در این مرحله، منجر به ایجاد مزیت نوآوری برای شرکت مربوطه می‌شود. 

شرکت بوش (Bosch) تشخیص داده است که در محیط‌های غیرقابل پیش‌بینی، روش‌های سنتی، مزیت‌ رقابتی را تضمین نمی‌کنند. بوش به عنوان یک تامین‌کننده برتر سیستم‌های خودرو، به طور سیستماتیک فناوری و روندهای بازار را در واحدهای مختلف تجاری و عملکردی خود ارزیابی و از سناریوها در هر دو سطح شرکتی و تجاری برای ارزیابی تأثیر آینده‌های مختلف بر استراتژی‌های فعلی خود استفاده می‌کند. این سناریوهای قابل اندازه‌گیری هستند که منجر به برنامه‌ریزی استراتژیک کارآمدتر و انعطاف‌پذیرتر می‌شود. بوش با تلفیق پیش‌بینی‌های آینده در کل سازمان، تصمیم‌گیری را تسریع می‌کند، انعطاف‌پذیری استراتژیک را افزایش می‌دهد و امکان استفاده مجدد از تخصص‌های برتر فعلی را در بخش‌های مختلف کسب‌وکار فراهم می‌کند. به عنوان مثال، بوش توانست از تخصص خود در ردیاب‌های حرکتی خودروها (motion-detectors) برای تسلط بر بازار نسخه‌های کوچک شده این حسگرها در گوشی‌های هوشمند و کنسول‌های بازی استفاده کند و درآمدی معادل ۱.۱ میلیارد دلار داشته باشد.

سازمان‌های Vigilant مانند بوش بر این باوراند که استراتژی‌ها نمی‌توانند بیش از سه سال ثابت بمانند. بنابراین، آن‌ها به طور مداوم استراتژی‌پردازی می‌کنند، به طور منظم پیشرفت را زیر نظر دارند و به سرعت تغییرات را اجرایی می‌کنند. این رویکرد شرکت بوش را به سمت ایجاد مزیت نوآوری سوق می‌دهد. آن‌ها به جای استفاده از فرآیندهای استراتژی سنتی از مجموعه‌ای متفاوت و قابل انطباق از ابزارها برای تسهیل تکامل مستمر استراتژیک استفاده می‌کنند.

• رادار پیشران‌های متغیر 

رادارِ پیشران‌های متغیر ابزاری است که توسط سازمان‌ها برای ردیابی عوامل ایجادکننده‌ی تغییرات و همچنین به اشتراک گذاشتن این عوامل در سراسر سازمان استفاده می‌شود. این رادار چندین هدف را دنبال می‌کند: طیف وسیعی از پیشران‌های تغییر را رصد می‌کند و این اطلاعات را در سراسر شرکت به اشتراک می‌گذارد. داده‌های اساسیِ مورد نیاز برای توسعه سناریوهای مختلف آینده را فراهم می‌کند و با نظارت مداوم بر این پیشران‌ها، رادار مانند داشبوردی عمل می‌کند که به سازمان اجازه می‌دهد تا به طور منظم از استحکام اقدامات استراتژیک خود اطمینان حاصل کند.

• چشم انداز آینده مشترک

این شامل ایجاد سناریوهای آینده و تأثیرات کمی آنها بر خطوط مختلف تجاری است. در حالی که خود سناریوها در طول زمان ثابت می‌مانند، پیشران‌های تغییر هر ۳ تا ۴ ماه یکبار به‌روزرسانی می‌شوند. این ثبات در سناریوها چارچوبی ثابت برای بحث‌های استراتژیک در مناطق مختلف و واحدهای تجاری در سازمان فراهم می‌کند.

• استراتژی‌های جایگزین چندگانه‌ی از پیش توسعه‌یافته

کسب‌و‌کارهای سنتی، پس از برنامه‌ریزی و گفتگو‌های گسترده به یک استراتژی واحد پایبند هستند. اما سازمان‌های vigilant عمدا چندین استراتژی جایگزین را از قبل آماده می‌کنند. این رویکرد پیشگیرانه چندین هدف را دنبال می‌کند. اولین هدف غلبه بر نیروی جاذبه‌ی استراتژی فعلی شرکت می‌باشد. وقتی گزینه‌ها و استراتژی‌های جایگزین از قبل آماده باشند، مدیریت تمایل بیشتری به در نظر گرفتن و اجرای تغییرات در صورت لزوم دارد. ثانیاً، کسب‌وکارها نیاز به اتخاذ استراتژی‌های متفاوتی برای انواع مختلف بازارها مانند بازار‌های اولیه (core markets) یا بازار‌های ثانویه (secondary markets) دارند. این تمایز استراتژیک تضمین می‌کند که رویکرد شرکت با شرایط متنوع و فرصت‌های رشد بالقوه در هر بخش بازار هماهنگ‌تر باشد و سومین هدف نشان‌دهنده‌ی این است که داشتن استراتژی‌های متعدد، امکان تحلیل و پیش‌بینی موثر اقدامات رقبا را به شرکت‌ها می‌دهد.

درک مفهوم آزمودن در ایجاد مزیت پاسخگویی به تغییر، برای سازمان‌ها بسیار مهم است. آزمودن به فرآیند استراتژیک حرکت فراتر از شناسایی ساده و درک راه‌حل‌های آینده و آزمایش فعال این راه‌حل‌ها در سناریوهای دنیای واقعی اشاره دارد. این آزمایشات شامل توسعه یا دستیابی به فناوری‌های کلیدی، آزمایش راه‌حل‌های جدید در بازارهای منتخب برای شناسایی و کاهش خطرات مرتبط با راه‌حل پیشنهادی در مقیاس کامل و تقویت نوآوری از طریق واحدهای کارآفرینی (intrapreneurship units) یا صندوق‌های سرمایه‌گذاری داخلی (internal venture funds) برای تشویق کارکنان به نوآوری و آزمایش ایده‌های جدید باشد. 

سازمان‌های هوشیار فعالیت‌های probing و برنامه‌ریزی استراتژیک را ادغام می‌کنند و با دادن استقلال به واحدهای نوآوری به طور مداوم بازخورد بازار از سوی مشتریان و رقبا را جمع‌آوری و تحلیل می‌کنند. Axel Springer، یک شرکت رسانه‌ای سنتی، تشخیص داد که تکیه بر منابع و قابلیت‌های سنتی خود برای موفقیت در عصر دیجیتال کافی نیست. اتخاذ استراتژی probing حول یک فرآیند سرمایه‌گذاری خارجیِ (external venturing) چند سطحی، ارزش قابل‌توجهی ایجاد کرد و به آن‌ها کمک کرد تا در رسانه‌های دیجیتال پیشرو باشند. به طور مشابه، هدف سایر سازمان‌های هوشیار نیز ایجاد یک چرخه خودتقویت‌کننده بین probing و prospecting می‌باشد. 

• یک پارادایم نوین  

اما در اینجا سوال مهم این است که برای تبدیل شدن به سازمان هشیار چه باید کرد؟ سازمان‌های هوشیار یک سیستم خود تقویت‌کننده از شیوه‌های مختلف را توسعه می‌دهند که در مقایسه با استراتژی‌های سنتی مزایای قابل‌توجهی ارائه می‌دهد. تلفیق آینده نگاری مستمر و تعامل با ذینفعان با تمرین سناریوهای آینده، تصمیم گیری سریع و موثر را حتی با اطلاعات ناقص، امکان پذیر می‌سازد. همچنین به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا برای تهدیدات بالقوه آماده شوند و پاسخ‌های استراتژیک را از قبل تعریف کنند. علاوه بر این، سازمان‌های هوشیار فرصت‌ها را زود به دست می‌آورند و جایگاه خود را در مقابل رقبا تضمین می‌کنند. سیستم هوشیار و با فراست، متکی بر تخصص داخلی، وابستگی کم به مشاوران خارجی و یادگیری مستمر است. این سازمان‌ها با توسعه یک سیستم پیش‌بینی شرکتی یکپارچه، به چابکی استراتژیک دست می‌یابند که قابلیتی کمیاب و ارزشمند است و مزیت رقابتی پایداری برای آن‌ها فراهم می‌کند.