شکست آینده پژوهی
در جهان امروز یعنی جایی که تصمیم‌گیری‌های پیچیده و سریع بسیار مهم هستند، سازمان‌ها باید استراتژی‌هایی را توسعه دهند که نه تنها بتوانند مزایای فعلی خود را با تغییرات بر هم زننده (disruptive change) تطبیق دهند، بلکه به طور پویا به دنبال منابع جدید قدرت نیز باشند (دو سوتوانی). این امر مستلزم پذیرش تغییر، تعهد به یادگیری مستمر و نقش فعال در شکل دادن به آینده‌ها است. با این وجود بسیاری از سازمان‌ها برای ایجاد آینده‌های مطلوب آمادگی لازم را ندارند. در واقع آنها موجودات عقیمی هستند که نمی‌توانند خالق چیز جدیدی باشند. چندین عامل کلیدی در این اختگی سازمانی نقش دارند که در ادامه آنها را به اختصار مرور می‌کنیم.
دلایل ناکامی شرکت‌ها در خلق تصاویر آینده
1. کوته نگری
یکی از دلایل اصلی شکست سازمان‌ها در برنامه‌ریزی موثر برای آینده، تمرکز بر اهداف کوتاه مدت است. پاداش‌های مالی و پیشرفت‌های شغلی اغلب با دستیابی به اهداف کوتاه‌مدت و فوری به دست می‌‌آیند و همین دلیل نیز مدیران را به اولویت دادن به عملکرد فعلی به جای رشد و نوآوری‌ای که در بلندمدت بدست می‌آید، سوق می‌دهند. برای اکثر مدیران، تصمیمات ارتقایی که بر موفقیت مالی فعلی تأکید دارند، بیشتر از سرمایه‌گذاری در ابتکاراتی که برای بلوغ نیاز به زمان دارند، ارجحیت دارند. در نتیجه، اگر استراتژی فعلی موفق به نظر برسد، احتمال کمتری دارد که از سرمایه‌گذاری‌های جدید حمایت کنند. اما دیدگاه‌های کل‌گرا و توانایی مدیران برای دیدن و درک آینده‌های بلندمدت، منجر به سازگاری بهتر با شرایط آینده شده و در نهایت بقاء و رقابت‌پذیری بیشتر شرکت را به ارمغان می‌آورد. برای مثال در اوایل دهه 1970، برنامه‌ریزان شرکت شل (Shell plc) شروع به پیش‌بینی افزایش قابل توجه قیمت نفت کردند که در آن زمان حدود 2 دلار در هر بشکه بود. پیش‌بینی‌های آنها حاکی از آن بود که قیمت‌ها می‌توانند به 10 دلار در هر بشکه افزایش یابند. با اینکه این پیش‌بینی خنده‌دار به نظر می‌رسید اما در واقع تا سال 1975 میلادی قیمت نفت به 13 دلار در هر بشکه رسید. این بینش بر اساس پیش‌بینی تغییرات قابل توجه در بازار نفت به ویژه به دلیل تنش‌های ژئوپلیتیک در خاورمیانه بود. علی‌رغم مقاومت اولیه برخی از مدیران شل که به رشد سریع دهه های 1950 و 1960 عادت داشتند، سازمان به هشدارها توجه کرد. شل اقدامات محتاطانه مختلفی را با تمرکز بر صرفه‌جویی و کارایی اجرا کرد. این گام‌ها با وقوع اولین بحران نفتی در سال 1973 و بار دیگر در جریان انقلاب ایران در سال 1979، که شاهد افزایش سرسام‌آور قیمت نفت به 37 دلار در هر بشکه بودیم، بسیار ارزشمند بود. آمادگی شل به آن اجازه داد تا در این دوره‌های پرتلاطم، موثرتر از بسیاری از رقبای خود حرکت کند.
2. ملموس نبودن عوامل تهدیدکننده‌ی بقا
بسیاری از مدیران موفقیت شرکت را صرفا بر اساس نتایج مالی ماهیانه یا سالانه ارزیابی می‌کنند. بررسی نتایج مالی ماهانه و یا سالانه، یک شاخص lag (lag measure) محسوب می‌شود. در واقع شاخص‌های lag (lead measure) اندازه‌گیری‌های پس از رویداد هستند که به دقت نتایج گذشته را منعکس می‌کنند، اما در پیش‌بینی یا تأثیرگذاری بر نتایج آینده تاثیری ندارند. برای رسیدن به آینده‌ی مطلوب بررسی شاخص‌هایlead که نقطه‌ی مقابل شاخص‌های lag هستند، ضروری است؛ زیرا فعالیت‌هایی که تحت عنوان شاخص‌های lead شناخته می‌شوند، بر روی اموری تمرکز دارند که در آینده نتایجی به همراه داشته باشند و این همان ملموس بودن عوامل تهدید کننده‌ی بقا در آینده است. در محیطی که به سرعت در حال تحول است، تمرکز بر اقدامات پیشگیرانه به جای بررسی شاخص‌های lag، به شرکت‌ها کمک می‌کند تا بفهمند که چه اقداماتی برای دستیابی به اهداف خود انجام دهند.
3. ناکامی در تفسیر پیشران‌های کلیدی تغییر
خطای هاله‌ای یا اثر هاله‌ای (halo effect) به ما القا می‌کند که اگر کسی در یک زمینه موفق باشد، به طور ناخودآگاه فکر می‌کنیم که او در حوزه‌های دیگر نیز می‌تواند موفق باشد و این ممکن است مانع از تحلیل و تطبیق درست شود، زیرا ما به طور غیرمنطقی به توانمندی‌های یک فرد در همه‌ی زمینه‌ها اعتماد می‌کنیم. بسیاری از سازمان‌ها همچنین سیستم‌هایی برای شناسایی سیگنال‌های تغییرات در آینده دارند، اما اغلب به دلیل اطلاعات ناکارآمد، مفروضات منسوخ شده یا سوگیری‌ها و تعصبات در تصمیم‌گیری، به اندازه کافی دید گسترده‌ای راجع به آینده ندارند. مدیران نه تنها باید تغییرات مهم را شناسایی کنند، بلکه باید آنها را درک کنند و ذینفعان مختلف را حول فرصت‌ها یا تهدیدهای مهم، برای ایجاد انگیزه‌‌ی اقدام صحیح همسو کنند. با این حال، منابع قابل توجهی از سازمان اغلب به سمت انجام وظایف فوری یا ایجاد توافق بین افراد مختلف منحرف می‌شوند و که این مسئله ظرفیت درک و پاسخ سریع به تغییرات اساسی را کاهش می‌دهد.
4. ناتوانی در آزمایش و درس گرفتن از شکست
بسیاری از تعصبات بر توانایی و تمایل افراد در تمام سطوح سازمان برای درس گرفتن از شکست تأثیر می‌گذارد. به عنوان مثال، تعصبِ نسبت دادن (attribution bias) باعث می‌شود افراد موفقیت را به سخت‌کوشی و مهارت خود نسبت دهند و شکست‌ها را به گردن بدشانسی بیاندازند. این طرز فکر می‌تواند کسانی را که ایده‌های نوآورانه دارند از ریسک کردن باز دارد، زیرا می‌ترسند به شغلشان آسیب برساند. در نتیجه، این امر منجر به زیان‌گریزی (loss aversion) می‌شود و افراد به جای تلاش برای دستیابی به منافع قابل‌توجه، برای به حداقل رساندن ضرر عمل می‌کنند. در محیط‌هایی که به سرعت در حال تغییر هستند، اجرای آزمایش‌ها در محدوده‌های کاملاً تعریف شده، راهی عالی برای کشف فرصت‌های جدید است. به عنوان مثال، فیس‌بوک و یوتیوب ابتدا به عنوان سایت‌های دوستیابی شروع به کار کردند و بعد به پلتفرم‌های جدیدی تغییر یافتند. با این حال، اگر شکست به عنوان بی‌کفایتی تلقی شود، افراد از خطرات اجتناب می‌کنند و از سرمایه‌گذاری برای نوآوری خودداری می‌کنند و این باعث می‌شود که آنها با شرایط متغیر کمتر سازگار شوند.
بنابراین با پرداختن به این چالش‌ها، سازمان‌ها می‌توانند موقعیت بهتری برای انطباق با تغییرات مخرب آینده و استفاده از فرصت‌های جدید داشته باشند و در نهایت موفقیت بلندمدت خود را در چشم‌انداز همیشه در حال تحول بازار تضمین کنند.
برای مطالعه بیشتر اینجا کلیک کنید.