آینده‌ نگاری راهبردی و استراتژی

نوشته‌ی زیر، ترجمه‌ی مقاله‌ی امی وب (Amy Webb)، آینده پژوه کمّی، مدیر عامل موسسه Future Today و استاد آینده نگاری راهبردی در دانشکده کسب و کار استرن دانشگاه نیویورک (New York University Stern School of Business)، است که در مجله HBR منتشر شده است. خانم وب در این نوشته از محدود شدن فرآیندهای استراتژیک به کارهای روزانه شکوه می‌کند. همراه او باشید تا آنچه را «آینده نگاری راهبردی واقعی» نام نهاده، به کسب و کارها برگردانید

خلاصه

مدیریت استراتژی و آینده نگاری زمانی رشته‌ی یکسانی بودند و البته اکنون نیز باید باشند. برنامه‌ریزی استراتژیک تحت تأثیر کارهای روزمره اهمیت واقعی خود را از دست می‌دهد و به یک فعالیت بی‌فایده تبدیل می‌شود. با پیشرفت‌های اخیر در این حوزه‌های ترکیبی، رهبران می‌توانند چشم‌انداز آینده‌ی خود را شفاف‌تر کنند، مدیران برای انتخاب‌های استراتژیک توانمندتر شوند و تیم‌ها به سمت عملکرد بهتر گام بردارند. این حوزه است که آینده‌نگری راهبردی واقعی قلمداد می‌شود؛ یعنی یک رویکرد منظم و سیستماتیک برای شناسایی مکان بازی، نحوه پیروزی در آینده و چگونگی اطمینان از انعطاف‌پذیری سازمانی در مواجهه با اختلالات پیش‌بینی نشده. هدف این مقاله تعریف آینده‌نگری راهبردی برای رهبران و حمایت از ادغام آن به عنوان یک شایستگی اصلی در هر سازمانی، صرف نظر از اندازه می‌باشد.

من اخیراً با مدیرعامل یک شرکت بزرگ به گفتگو نشستم؛ او یک سوال عجیب پرسید: «آیا بهتر است یک گوی شیشه‌ای داشته باشم که آینده را به من نشان می‌دهد یا یک صفحه شطرنج که همیشه استراتژی درست را به من بگوید؟» عجب پرسشی! او متفکری کنجکاو و تیزبین است که اغلب دوست دارد مناظره کند، اما آن روز در حال بررسی یک مشکل فوری بود. در حالی که این شرکت رهبر بلامنازع در بین رقبای خود بود، مدیر عامل شرکت نگرانی‌هایی را در مورد اخلالگران خارجی حس می‌کرد. او از اینکه تیم رهبری او به اندازه کافی به این موضوع فکر نمی‌کند که چگونه کلان روندهای شکل‌دهنده جامعه در نهایت بر چشم‌انداز کسب و کار تأثیر می‌گذارند، می‌ترسید. مدیران ایده‌های جدید و جسورانه را مطرح نمی‌کردند و در این میان عدم اطمینان ناشی از هوش مصنوعی، تورم و مسئله نیروی کار پسا کووید 19، روح پذیرش ریسک‌های استراتژیک را در بین تیم رهبری کشته بود.

در همین حال، شرکت در اجرای استراتژی یعنی آزمایش پاسخ رقبا، انتخاب فروشندگان فناوری جدید و ایجاد قابلیت‌های ویژه ماهر شده بود؛ اما آن‌ها فقط به دنبال پیروزی‌های افزایشی بودند. در سرتاسر شرکت، مدیران، از ترس اینکه تصمیمات امروز ممکن است فردا اشتباه باشد، حاضر به استفاده از آینده نگاری برای برنامه‌ریزیِ فراتر از چند فصل نبودند.

مدیر عامل من را گوشه‌ی رینگ گیر انداخت تا با او بحث کنم. کدام بهتر است؟ توانایی دیدن آینده؟ یا توانایی ایجاد و اجرای استراتژی درست؟ به او اطمینان خاطر دادم که این پرسش جواب واضحی دارد. استراتژی و آینده نگاری زمانی یک رشته بودند و آن‌ها باید دوباره یک رشته باشند.

چگونه استراتژی و آینده نگاری از هم جدا شدند

در دهه‌های 80 و 90 میلادی، شرکت‌های آینده‌نگر از استراتژی و آینده ‌نگاری به‌عنوان یک نیروی دوگانه قدرتمند استفاده می‌کردند که رهبران را راهنمایی می‌کرد تا با مدل‌های کمّی و مبتنی بر داده‌ها، روایت‌های قانع‌کننده درباره آینده‌های قابل قبول و انتخاب‌های آگاهانه برای رقابتی ماندن در افق را رصد کنند. هدف از این کار ارائه یک دیدگاه بلندمدت قابل دفاع، همسویی با موضوعات کلیدی و مشارکت رهبران در گفتگوی مشترک در مورد سناریوهای متعدد برای آینده بود.

در عین حال، رهبران و مدیران به طور یکسان از این پایگاه آینده نگاری برای ایجاد، تنظیم و اجرای استراتژی‌های کوتاه‌مدت خود استفاده می‌کردند. آن‌ها دیدگاه مشترکی در مورد اینکه کجا و چگونه رشد کنند، چگونه موقعیت‌های جدید را پیاده‌سازی  کنند و چگونه کسب و کار اصلی را حفظ نمایند، داشتند.

با این حال، با گذشت زمان، استراتژی و آینده نگاری به رشته‌های جداگانه‌ای تبدیل شد. در دهه 1990، شرکت‌ها شروع به اضافه کردن متخصصان استراتژی به تیم‌های مدیریتی خود کردند، افرادی که گاهی اوقات مدیران ارشد استراتژی (CSOs) نامیده می‌شوند. این مدیران اغلب از شرکت‌های مشاوره استراتژی استخدام می‌شدند و وظیفه توسعه استراتژی‌های برنده همراه با تاکتیک‌ها و عملیات برای اطمینان از تصمیم‌گیری و پیاده‌سازی مؤثر را بر عهده داشتند.

از آنجایی که مدیران ارشد ابتکارات بیشتری را به مدیران ارشد استراتژی و تیم‌های آن‌ها واگذار کردند، مدیران استراتژی، برنامه‌ریزان استراتژیک، تحلیلگران کسب و کار و سایرین کمتر از گذشته به ریسمان استراتژی چنگ زدند. این روزها، من می‌بینم که مدیران ارشد استراتژی اغلب به عنوان نماینده‌ی مدیران عامل خود عمل می‌کنند، در حالی که تیم‌های آن‌ها همه‌ی کارها را، از رهبری در اجرای طرح‌های اولویت‌دار گرفته تا یافتن بازارهای جذاب جدید، انجام می‌دهند. در همین حال، آینده ‌نگاری، که شامل داده‌های کمی، مدل‌سازی پیش‌انگارانه، بینش‌های رفتاری و داستان‌سرایی برای ایجاد سناریوهای پیچیده طراحی‌شده برای آماده‌سازی شرکت‌ها برای چندین حالت از آینده بود؛ به سخنرانی‌های شرکت، کارگاه‌ها و سناریوهای سبک‌وزن که فاقد دقت هستند، تبدیل شده است. بر اساس مشاهدات من، خروجی آینده‌ نگاری در حال حاضر آنقدر از نیازهای واقعی شرکت فاصله دارد، که از تأثیرگذاری واقعی ساقط شده است.

همانطور که استراتژی و آینده نگاری در مسیرهای جداگانه پیش رفتند، شرکت‌ها نیز موهبت هم‌افزایی را که در ابتدا هر رشته را بسیار قدرتمند می‌کرد، از دست دادند. درست مانند سایر دوتایی‌های نمادین که از قبل می‌شناسید؛ گروه موسیقی مدرن تاکینگ (Modern Talking) و یا شرلوک هلمز و جان واتسون. استراتژی و آینده نگاری با هم بهتر عمل می‌کنند، زیرا آن‌ها آنچه را که هر عنصر به تنهایی می‌تواند بدست آورد، بهبود می‌بخشند. استراتژی بدون آینده نگاری شرکت‌ها را در برابر اختلالات خارجی آسیب‌پذیر و آینده نگاری بدون استراتژی سناریوها را غیرقابل اجرا می‌کند. هر کدام به تنهایی دارای ارزش هستند، اما محیط کسب و کار فعلی هر دو را می‌طلبد.

زمان آن رسیده است که استراتژی و آینده نگاری را دوباره متحد کنیم، درک کنیم که آن‌ها بر روی یک پیوستار عمل می‌کنند و انتظارات را برای آنچه می‌توانند با هم بدست آورند، بازتعریف کنیم. با پیشرفت‌های اخیر در این حوزه‌های ترکیبی، رهبران می‌توانند چشم‌انداز آینده‌ی خود را شفاف‌تر کنند، مدیران برای انتخاب‌های استراتژیک توانمندتر شوند و تیم‌ها به سمت عملکرد بهتر گام بردارند. این حوزه است که آینده‌نگری راهبردی یا آینده نگاری استراتژیک واقعی قلمداد می‌شود؛ یعنی یک رویکرد منظم و سیستماتیک برای شناسایی مکان بازی، نحوه پیروزی در آینده و چگونگی اطمینان از انعطاف‌پذیری سازمانی در مواجهه با اختلالات پیش‌بینی نشده. 

«زمان آن رسیده است که استراتژی و آینده نگاری را دوباره متحد کنیم، درک کنیم که آن‌ها بر روی یک پیوستار عمل می‌کنند و انتظارات را برای آنچه می‌توانند با هم بدست آورند، بازتعریف کنیم.»

ما در چالش‌برانگیزترین محیط عملیاتی هستیم که در 20 سال گذشته دیده‌ام و این زمان، ذهنیت جدیدی را می‌طلبد. در محیط شرکت، مدیرانی که من با آن‌ها ملاقات می‌کنم در مورد آینده ‌نگاری راهبردی کنجکاو هستند، اما با آن مانند یک واژه باب روز رفتار می‌کنند و هنوز نسبت به ارزش آن آگاه نیستند. هدف این مقاله تعریف آینده‌نگری راهبردی برای رهبران و حمایت از ادغام آن به عنوان یک شایستگی اصلی در هر سازمانی صرف نظر از اندازه‌اش می‌باشد.

چرا استراتژی شرکتی نیاز به بروزرسانی دارد؟

استراتژی شرکتی برای ایجاد یک مزیت رقابتی پایدار بسیار مهم است، با این حال به طور فزاینده‌ای در پیشبرد رشد بلندمدتی که زمانی وعده داده بود، شکست خورده است. من هدف اصلی استراتژی شرکتی را ایجاد یک برنامه بلند‌مدت برای توسعه‌ی مزیت رقابتی یک کسب و کار و سپس ترکیب آن با ذات شرکت می‌دانم. در بهترین حالت، استراتژی شرکتی فرصتی برای تعریف استراتژی رقابتی و عملیاتی کوتاه‌مدت شرکت و همچنین هدایت تحقیقات و چشم انداز بلند‌مدت آن بود.

من امروز به ندرت این مقوله را در عمل می‌بینم. اتفاقی که افتاده این است که مدیران به دنبال دیدگاه‌های استراتژیک بلندمدت هستند، اما در واقعیت، تیم‌های خود را محدود به بازه‌های زمانی کوتاه می‌کنند که منجر به بازنگری دائمی همان اهداف با تغییرات جزئی می‌شود. در اینجا یک حقیقت نگران‌کننده وجود دارد که اکثر مدیران ارشد آن را تصدیق نمی‌کنند؛ با توجه به سرعتی که اکثر شرکت‌های مدرن به طور منطقی قادر به حرکت هستند (بخوانید: بسیار کند در مقایسه با نرخ تغییرات خارجی)، تا زمانی که یک برنامه دو ساله اجرا شود، آینده از دسترس دورتر خواهد شد. مسئولیت حیاتی استراتژی، یعنی ترسیم یک جهت سازمانی واضح و دنبال کردن یک برنامه‌ی اجرایی قوی، تحت فشارهای فوری تخصیص منابع و تاکتیک‌های عملیاتی روزمره نادیده گرفته می‌شود.

بسیاری از مدیران ارشد استراتژی که می‌شناسم، احساس می‌کنند در دام افتاده‌اند. آن‌ها با دستورات مبهم دست انداخته می‌شوند، گویی این سمت به جایگاهی برای منصوب کردن افرادی است که مدیرعامل نمی‌داند با آن‌ها چکار کند. دستورالعمل‌هایی مانند «به عنوان زمزمه‌کننده و نجواگر مدیر عامل عمل کنید»، «از تعامل در سطح هیئت مدیره پشتیبانی کنید»، «مدیریت سهامداران را تسهیل کنید» و «به عنوان شخصی که از همه چیز اندکی می‌داند، در تمام بخش‌های کسب و کار خدمت کنید». در نتیجه، مدیران ارشد استراتژی خود را هم مسئول همه چیز می‌دانند و هم در قبال چیزی پاسخگو نیستند، زیرا نتایج حاصله به صاحبان یا مدیران کسب ‌و کار در شرکت بستگی دارد.

یادم می‌آید که با مدیر ارشد استراتژی یک شرکت کالاهای مصرفی پیشرو که با رویکرد مدیریت حاشیه سود منسوخ دست و پنجه نرم می‌کرد، صحبت کردم که صرفاً بر کاهش هزینه‌هایی متمرکز بود از طراحی مجدد بسته‌بندی تا تغییرات عملیاتی مانند جابجایی کارخانه‌ها را در بر می‌گرفت. هدف این بود که این پس‌اندازها را مجدداً در نوآوری سرمایه‌گذاری کنیم تا شرکت را به مرحله رشد جدید سوق دهیم. با این حال، اشتغال تیم استراتژی به بهبود حاشیه، انگیزه‌ی نوآوری را تحت الشعاع قرار داد و باعث شد شرکت فرصت‌های تحقیقاتی را از دست بدهد و آن را در معرض اختلال در بازار قرار دهد.

این امر بر مشکل گسترده‌تری که بسیاری از شرکت‌ها با آن مواجه هستند تأکید می‌کند؛ در حالی که مدیریت هزینه‌ها حیاتی است، باید با پیگیری نوآوری و فرصت‌های رشد متعادل شود تا از نزدیک‌بینی استراتژیک جلوگیری شود و مزیت رقابتی شرکت در آینده تضمین شود. وقتی استراتژی کار مورد نظر خود را انجام نمی‌دهد، شرکت‌ها نمی‌توانند به طور مداوم بهبود یابند، از فناوری‌های برهم‌زننده استفاده کنند و یا با شرایط جدید بازار سازگار شوند.

برنامه‌ریزی استراتژیک تحت تأثیر کارهای روزمره اهمیت واقعی خود را از دست می‌دهد و به یک فعالیت بی‌فایده تبدیل می‌شود.. اقدامات تاکتیکی امروز باید مسیر آینده مطلوب را مشخص کند، اما آینده‌ی مطلوب باید به طور منظم با تغییر پویایی، مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد تا مطمئن شود مقصد مورد نظر تغییر نکرده است.

بیم و امید آینده نگاری شرکتی

وعده‌ی آینده ‌نگاری شرکتی این است که رهبران را در موقعیتی قرار می‌دهد که در مواقع دست و پنجه نرم کردن با عدم اطمینان بالا، تصمیم‌های خوبی بگیرند. البته خطر هم وجود دارد؛ روشی که امروزه آینده‌ نگاری انجام می‌شود، معمولاً توصیه‌های مبتنی بر داده‌ها را برای راهنمایی رهبران در زمینه‌ی گسترش بازار جدید، استراتژی ادغام و تملک (M&A)، نقشه‌های راه نوآوری، تلاش‌های پایداری یا بی‌شمار ابتکارات دیگری که آن‌ها در اولویت قرار می‌دهند، ارائه نمی‌دهد. عملکرد آینده نگاری اغلب در داخل یک تیم تحقیقاتی یا بازاریابی قرار می‌گیرد، جایی که خروجی ها به طور خاص به نتایج استراتژیک مرتبط نیستند. تیم‌های آینده ‌نگاری درون سازمان‌ها اغلب فاقد آموزش رسمی در مورد چگونگی ساخت مدل‌های کمّی یا نحوه محاسبه مسیر و حرکت روندها هستند. آن‌ها همچنین فاقد پاسخگویی مستقیم سود و زیان (P&L) هستند که معمولاً بر عهده مدیران کسب و کار گذاشته می‌شود. این روزها، آینده نگاری باید نتیجه‌ای بیشتر از تغییر دیدگاه رهبران یک شرکت از خود بروز دهد و منجر به نتایجی واضح برای کسب و کار شود.

آینده‌نگاری، مانند سایر رشته‌های مرتبط با کسب و کار، هم علم است و هم هنر؛ اما بدون روش‌شناسی استاندارد و مجموعه‌ای از ابزارها، برای افراد غیرمتخصص مبهم یا حتی غیر قابل توضیح است. حتی در میان فعالان این حوزه، اتفاق نظر کمی در مورد اینکه دقیقاً یک «روند» چیست و چگونه با «علائم قوی تغییر» یا «کلان‌روند» یا «پیشران» متفاوت است، وجود دارد. برخی از مردم خود را «آینده نگر» می‌نامند، در حالی که برخی دیگر از این اصطلاح متنفرند و برخی دیگر از توصیف‌های مختلفی مانند «بینش» یا «پیش‌بینی» برای توصیف آنچه انجام می‌دهند، استفاده می‌کنند. («استراتژی» ممکن است کلی به نظر برسد، اما حداقل فقط یک کلمه است). آینده ‌نگاری نیز بسته به صنعت، عملکردهای مختلفی را محقق می‌کند. تیم‌های آینده‌ نگاری در شرکت‌های کالاهای مصرفی (CPG)، گرایش‌های مصرف‌کنندگان در حال ظهور را برای استراتژی‌های محصول کوتاه‌مدت هدف قرار می‌دهند؛ در حالی که در بیمه، این تیم بر ریسک‌های بلندمدت برای سودآوری آینده متمرکز است.

دلیل دوم عدم تأثیرگذاری این است که خروجی تیم‌های آینده‌ نگاری شرکتی به دلیل عدم دقت در روش‌شناسی و اتکای بیش از حد به مصاحبه با خبرگان، نظرسنجی‌های داخلی و منابع ثانویه تضعیف می‌شود. شکایت رایجی که از مدیران می‌شنوم این است که خروجی کار یک تیم آینده‌ نگاری، یعنی گزارش‌ها و سناریوهای روند، به دلیل تحقیقات ضعیف، فقدان مدل‌های کمّی و اتکای بیش از حد به نظرات چند متخصص، به نتیجه نمی‌رسد.

به یاد می‌آورم که جلسه‌‌ای با مدیر‌عامل و مدیر مالی یک شرکت مخابراتی داشتم، که در آن توصیه‌های ادغام‌ها و اکتساب‌ها (M&A) که از گزارش روند یک تیم آینده ‌نگاری داخلی ناشی می‌شد، ارائه شد. برای رهبران شرکت (و صادقانه بگویم برای من نیز)، توصیه‌ها بسیار گسترده، واضح و قدیمی بودند. تیم ماه‌ها برای ارائه بینش‌های تازه به رهبری کار کرده بود، پس چه اتفاقی افتاد؟ روش‌شناسی وجود نداشت. در عوض، آن‌ها تحقیقات مربوط به منابع ثانویه را جمع‌آوری کرده و با کارشناسان معمول خود مصاحبه کردند.

آینده ‌نگاری معاصر از الگوسازی گزارش‌ها و سناریوهای روند رنج می‌برد که منجر به سوگیری و فرصت‌های از دست رفته می‌شود. یک رویکرد رایج شامل اولویت بندی دو یا سه موضوع مورد علاقه یک تیم رهبری و نوشتن تکرار سناریوها پس از کارگاه‌ها و بحث‌های فردی یا گروهی است. هدف همراستایی با ایده‌های اصلی است و معمولاً به جای بینش‌های تازه منجر به سوگیری تأییدی می‌شود.

دلیل سومی که آینده‌ نگاری در شرکت‌ها تأثیر نمی‌گذارد، دلیل ساده‌ای است؛ مردم حاضر نیستند بگویند پیش‌گویی می‌کنند. گفتن اینکه این سناریو یک «پیش‌بینی (forecast) است، نه یک پیش‌گویی (prediction)» به مدیر‌عامل، ارتباط درک شده آن‌ها با استراتژی کسب‌ و کار را تضعیف می‌کند و باعث سردرگمی در میان سهامدارانی می‌شود که هدفشان اطلاع‌رسانی و متقاعد کردن است. در نهایت، یک سناریو نوعی پیشگویی است، یعنی یک پیش‌نمایش عمیقاً تحقیق شده از چگونگی گسترش جهان. جزئیات یک پیش‌‌گویی می‌تواند هر از گاهی تغییر کند و تغییر خواهد کرد، زیرا جهان ساکن نیست. هدف درست یا غلط بودن نیست، بلکه اصلاح اقدامات استراتژیک است که باید شرکت را حتی زمانی که هر متغیری قابل کنترل نباشد، به جلو سوق دهد.

چگونه آینده ‌نگاری راهبردی را در سازمان خود عملیاتی کنید

کنار هم قرار دادن استراتژی و آینده نگاری منجر به ارزیابی آینده‌های بالقوه، مدیریت محورهای استراتژیک لازم برای هدایت آن‌ها و مهم‌تر از همه سنجش اثربخشی چنین طرح‌هایی می‌شود. این سه گانه، یعنی ارزیابی، مدیریت و سنجش، ستون فقرات آینده نگاری راهبردی مؤثر است و همان چیزی است که بهترین‌های هر دو را گرد هم می‌آورد. آینده نگاری راهبردی ذاتاً یک حوزه‌ی بین‌رشته‌ای است نه یک حوزه‌ی چند‌رشته‌ای؛ یعنی رهبر یا تیم نباید در یک حوزه ایزوله شود.

آینده ‌نگاری استراتژیک باید دارای دامنه عملکردی متقابل باشد و وظیفه تیم باید تعامل و ارائه خدمات و پشتیبانی برای بخش‌های مختلف سازمان باشد. به همین دلیل، آینده نگاری استراتژیک باید در راستای افق قرار گیرد و با واحدهای مختلف مانند بازاریابی، امور مالی، عملیات و توسعه محصول همکاری کند تا اطمینان حاصل شود که شرکت در مجموع می‌داند کجا بازی کند، چگونه برنده شود و مهم‌تر از همه اینکه آیا آماده است تا در شرایط نامشخص سازگار شود یا خیر. تیم‌های آینده ‌نگاری راهبردی جدید با مشارکت واحدهای دیگر کسب ‌و کار، باید با یک روش‌شناسی تکرارپذیر هماهنگ شوند که بتواند بینش‌های عملی، استراتژی رقابتی و مراحل پیاده‌سازی استراتژی را تهیه و تدوین نماید.

رویکرد من به آینده‌ نگاری راهبردی، که در مؤسسه Future Today استفاده و در مدرسه کسب‌وکار NYU Stern تدریس می‌کنم، ریشه در تحقیقات عمیق و مدل‌سازی دقیق، تئوری و استراتژی بازی و داستان‌گویی دارد. در اینجا یک مرور کلی از فرآیند 10 مرحله‌ای ما آمده است:

1. تشخیص علائم: تحقیقات اولیه، بینش‌های خبره و تشخیص الگوی مبتنی بر هوش مصنوعی را به منظور شناسایی علائم اولیه‌ی تغییر، از طریق اجتناب از پویش افق سنتی برای یک رویکرد مستمر و غنی از داده، ترکیب کنید.
2. شناسایی روند: روندها را با استفاده از حرکت، مسیر و پتانسیل برهم‌زنندگی با یکدیگر بسنجید و امتیازاتی را بر اساس داده‌های کمّی، مانند فعالیت بازار و تغییرات نظارتی، به آن‌ها تخصیص دهید.
3. مضامین کلان: با اولویت‌بندی روندهایی با تأثیر قابل توجه که از داده‌ها استخراج شده‌اند، موضوعات کلی که منجر به گفتگوهای راهبردی با رهبری می‌شود را شناسایی کنید.
4. عدم قطعیت‌ها: موارد غیرقابل پیش‌بینی را با دسته‌بندی عدم قطعیت‌ها و اولویت‌بندی آن‌ها مورد بررسی قرار دهید تا به یک طیف گسترده استراتژیک دست یابید. به این منظور می‌توانید از STREEEP + W استفاده کنید؛ زمینه‌های اجتماعی (social)، فناوری (technological)، نظارتی (regulatory)، زیست‌محیطی (environmental)، اقتصادی (economic)، اخلاقی (ethical)، سیاسی (political) و شگفتی‌سازها (wild cards).
5. ایجاد فرضیه‌هایی درباره آینده: با ترکیب روندها و عدم قطعیت‌ها و با استفاده از ابزارهایی مانند ماتریس‌های 2×2 و شبیه‌سازی مونت کارلو (یک تکنیک آماری خودکار قدرتمند که از متغیرها برای مدل‌سازی طیفی از نتایج احتمالی برای به حداقل رساندن سوگیری استفاده می‌کند)، فرضیه‌های گسترده‌ای را ایجاد کنید.
6. سناریوها: سناریوها باید به طور خاص برای مدیر اجرایی، مدیر یا تیمی که از آن‌ها برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند، تدوین شوند و همیشه باید مبتنی بر تحقیقات باشند. در کار ما از یک الگوی استاندارد استفاده نمی‌کنیم، زیرا فرهنگ هر سازمانی با دیگری متفاوت است.
7. پلی به استراتژی: از سناریوها برای انجام تجزیه و تحلیل SWOT، فرضیات چالش‌برانگیز و آزمایش سازگاری سازمان با شرایط آینده استفاده کنید. 
8. استراتژی: از برنامه‌ریزی راهبردی سنتی برای همسوسازی ذی‌نفعان و جلب حمایت مدیران اجرایی استفاده کنید. این کار را می‌توانید با تمرکز بر تصمیمات کلیدی مانند توسعه محصول و ادغام‌ها و تملک‌ها انجام دهید.
9. اجرای استراتژی: نقش‌های سازمانی را با اهداف راهبردی هماهنگ ، معیارهای عملکرد جدید را ایجاد و تاکتیک‌های عملیاتی را اجرا کنید.
10. نظارت و تنظیم مجدد: تیم‌ها باید روشی برای نظارت مستمر بر پیشرفت داشته باشند و بتوانند به‌صورت چابک تاکتیک‌ها را به صورت بلادرنگ در پاسخ به بازخوردهای بازار و چشم‌اندازهای در حال تغییر کسب و کار، تنظیم کنند.

در حالی که روند کلی خطی است، پایانی برای این فرآیند وجود ندارد. تیم‌ها باید چرخه‌ای از آینده نگاری راهبردی را از طریق شناسایی مداوم علائم، شناسایی روند و توسعه‌ی بینش‌های عملی حفظ کنند. رویکرد ما منحصر به فرد و خاص، اما موثر است. در حالی که هر تیم آینده نگاری استراتژیک باید روش تکرارپذیر خود را اتخاذ کند، این روش حتماً باید مبتنی بر تحقیق، مدل‌سازی، داستان‌سرایی و استراتژی باشد.

آینده نگاری راهبردی در عمل

آینده نگاری استراتژیک می‌تواند هر شرکتی را برای بقا و شکوفایی در میان عدم قطعیت‌ها در موقعیت صحیح قرار دهد. در اینجا نحوه عملکرد بانکی که با عدم قطعیت هوش مصنوعی مواجه است، آمده است:

روندهای نوظهور به آینده‌ای اشاره می‌کنند که در آن لوازم خانگی هوشمند و بازارهای غیرمتمرکز نوآورانه برای قدرت رایانش، به یک امر عادی تبدیل می‌شوند. این بازارها، با استفاده از پروتکل‌های همتا به همتا، به کاربران این امکان را می‌دهند که با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و برای به اشتراک گذاشتن منابع استفاده نشده‌ خود به یکدیگر پول بپردازند. تقاضای ما برای منابع رایانش همچنان سر به فلک می‌کشد و بر ارائه‌دهندگان فشار وارد می‌کند. یک سناریوی قابل قبول این است که خانوارها برای کسانی که به آن نیاز دارند قدرت رایانش تولید می‌کنند و از تلویزیون‌های هوشمند، ماشین لباسشویی و دستگاه‌های تلفن همراه خود که استفاده نمی‌کنند، درآمد کسب می‌کنند. بانک‌ها می‌توانند به واسطه‌ای قابل اعتماد تبدیل شوند که هم شبکه امن همتا به همتا و هم پرداخت‌های بین طرفین را تسهیل می‌نمایند و کارمزدی اسمی دریافت می‌کنند. این یک فرصت جدید برای بانک‌ها است تا با تغییر ساختار هوش مصنوعی وارد این بازی شوند و برنده خارج گردند.

نتفلیکس از اجاره دی‌وی‌دی به سرویس‌های استریم گذر کرد و از تغییر عادات مصرف‌کننده به سمت مصرف محتوای آنلاین، این تغییر را پیش‌بینی کرد؛ تغییری که سلطه‌ی آن بر بازار را تقویت کرد. Schibsted، مجموعه‌ای از برندهای مصرف‌کننده دیجیتال مستقر در اسلو و شرکتی که ما به آن مشاوره می‌دهیم، از آینده‌ نگاری راهبردی برای پیش‌بینی اینکه چگونه اینترنت ممکن است کسب و کار تبلیغاتی آن را از بین ببرد، استفاده کرد و از این بینش‌ها برای ایجاد کسب و کار تبلیغات دیجیتالی خود، پیش از آنکه دیر شود، استفاده کرد. امروزه این شرکت یکی از موفق‌ترین و معتبرترین شرکت‌های رسانه‌ای در جهان است.

ما به مدیران بیمه توصیه کرده‌ایم تا یک استراتژی بلندمدت برای پذیره‌نویسی ایجاد کنند. همچنین به مدیران عامل بانک‌های سرمایه‌گذاری برای هدایت ادغام‌ها و تملک‌های خود در زمینه‌های چالش‌برانگیز مانند هوش مصنوعی مشاوره داده‌ایم. ما از روش آینده ‌نگاری استراتژیک خود برای کمک به شرکت‌های کالاهای مصرفی استفاده کرده‌ایم تا بدانند چه محصولاتی باید ایجاد کنند، به شرکت‌های شرکت‌های هتلداری یاری داده‌ایم تا بدانند روی چه زیرساخت‌های دیجیتالی سرمایه‌گذاری کنند و به شرکت‌های داروسازی برای اولویت‌بندی درمان‌های بعدی مشورت داده‌ایم. هر یک از این مثال‌ها نشان می‌دهد که چگونه آینده ‌نگاری استراتژیک، البته زمانی که به درستی اعمال شود، می‌تواند یک مزیت رقابتی باشد و دیوار حائلی در برابر نیروهای اجتناب‌ناپذیر اختلال در آینده ایجاد کند.

ما امروزه در دنیایی بسیار پیچیده‌تر از آن چیزی که استراتژیست‌ها و آینده پژوهان شرکت‌ها تصور می‌کردند، زندگی می‌کنیم. آهای رهبران! گوی‌های شیشه‌ای و صفحه شطرنج خود را فراموش کنید. آینده نگاری استراتژیک مؤثر است، در دسترس شماست و به شما کمک می‌کند تا در امواج بعدی اختلال و تحول، به فعالیت بپردازید.

ما مجموعه‌ی متنوعی از خدمات و محصولات حوزه آینده نگاری را ارائه می‌دهیم. اگر در این زمینه نیاز به اطلاعات بیشتری دارید. لطفا با ما تماس بگیرید. 

خدمات آینده نگاری استراتژیک

محصولات آینده نگاری استراتژیک