چرا آینده پژوهی در سازمان نادیده گرفته میشود؟
تصور کنید صبح روز شنبه است و تیم شما در حال نهایی کردن یک گزارش روندشناسی است. سیگنالها قدرتمند هستند و تحلیلها متفکرانه به نظر میرسند و تا روز جمعه این ارائه انجام میشود. با این حال تا ماه بعد این فایل به ندرت دوباره باز میشود و نتایج بدون هیچ اقدامی رها میشوند. تا سهماهه بعدی یک تیم دیگر دوباره شروع به رصد محیط میکند. آنها اغلب همان الگوهای قبلی را از صفر کشف میکنند. این چرخه باطل ادامه مییابد تا اینکه در پایان سال کاهش هزینهها تنها راه پیش رو به نظر میرسد. گویی فرصتهای رشدی که تیم استراتژی شناسایی کرده بود هرگز وجود نداشتهاند.
نتایج آینده پژوهی در سازمان به میز تصمیمگیران نمیرسد زیرا به نظر میرسد نیازی به آنها نیست. سازمانها ترجیح میدهند به پیشبینیهای خطی (Forecasting) اتکا کنند. در این نوشتار از پایگاه هوشان به ریشهیابی این مشکل خاموش میپردازیم و راهکارهایی عملی برای پیادهسازی موثر ارائه میدهد.
گسست در تداوم؛ مشکل خاموش استراتژی
در بسیاری از شرکتها رصد فردا وجود دارد. این فرآیند خروجی تولید میکند و لحظاتی از بینش را میآفریند. با این وجود این خروجیها راه خود را به سوی کسانی که به آن نیاز دارند پیدا نمیکنند. اطلاعات در میان تیمها حرکت نمیکند و بین پروژهها زنده نمیماند.
آنچه ما اغلب مشاهده میکنیم کمبود قابلیت یا دانش نیست. مشکل اصلی گسست در تداوم است. سیستم ما خراب نیست بلکه متوقف و تکهتکه شده است. برای حل این مشکل باید فرآیند رصد فردا را به یک جریان مداوم تبدیل کنید. گسست به راحتی و به سرعت اتفاق میافتد. شما میتوانید از ثمره کار خود لذت ببرید اما بدون تداوم این پیروزیها ماندگار نخواهند بود.
سه گام حیاتی برای نهادینهسازی آیندهنگری
هوش آیندهنگرانه در طول زمان و از طریق تلاشهای مداوم انباشته میشود. برای رسیدن به این هدف باید فرآیند خود را در سه گام اساسی تعریف کنید.
گام اول درک (Sensing) است که به معنای شناسایی سیگنالها و تغییرات محیطی میباشد. گام دوم معناسازی (Sensemaking) نام دارد که شامل تفسیر الگوها و ایجاد یک درک مشترک در میان اعضا است. گام سوم بهرهبرداری (Seizing) است که بر استفاده از نتایج در تصمیمگیریها تمرکز دارد.
آمارها نشان میدهد شرکتهای مهیای آینده در سودآوری ۳۳ درصد و در رشد ۲۰۰ درصد بهتر از سایرین عمل میکنند. در مقابل شرکتهایی که در این زمینه ضعف دارند با کاهش چشمگیر ۳۷ تا ۱۰۸ درصدی در عملکرد مواجه میشوند. شرکتهای موفق به اندازه کافی باثبات هستند تا کار کنند در عین اینکه به اندازه کافی منعطف هستند تا به تغییرات واکنش نشان دهند.
ایجاد عادت کار با عدم قطعیت
سیستم شما ممکن است خروجیهای جذابی تولید کند. با این حال اگر این خروجیها به لایههای مدیریت ارشد نرسند هوش سازمانی انباشته نمیشود. برای جلوگیری از این موضوع باید فعالیتهای خود را نرمالسازی کنید.
باید بپذیریم که رفتار در برابر ریسک را میتوان با احتمالات اندازهگیری کرد. در مورد عدم قطعیت اما این کار غیرممکن است. با عدم قطعیت بالا رشد خطی دشوار میشود. با این وجود اگر یاد بگیریم با آن کار کنیم امکان جهشهای نمایی فراهم میگردد. اجازه ندهید برنامهریزیهای کسبوکار به روال معمول (Business-as-usual) آیندههای بلندمدت شما را خراب کنند.
چهار الگوی مخرب در مسیر تصمیمگیری
گسست در فرآیندها بهندرت در نگاه نخست آشفته به نظر میرسد. در واقع اغلب چنان منظم و قابلقبول جلوه میکند که تنها با بررسی دقیقتر میتوان نشانههای اختلال را تشخیص داد. چهار الگوی رایج مانع اثربخشی این دانش در کسبوکارها میشوند که عبارتند از:
۱. حباب یکتیمه و انزوای اطلاعاتی
گاهی اوقات رصد روندها فقط در یک گروه کوچک انجام میشود. دیگران فقط خروجیها را دریافت میکنند و در آن مشارکتی ندارند. نتیجه این است که بینشها محلی میمانند و هیچ حافظه مشترکی شکل نمیگیرد. بنابراین وظیفه اساسی یافتن سیگنالها باید برای هر کسی که میخواهد با تغییرات همگام شود آزاد باشد.
۲. صخره ارائهها و پایان زودهنگام
بسیاری از اوقات کار به یک گزارش یا اسلاید ختم میشود و پس از ارائه هیچکس پیگیر نحوه استفاده از نتایج نمیشود. برای حل این مشکل از مدیران بپرسید که نتایج را در چه فرمتی میخواهند. سپس فرآیند خود را دقیقا متناسب با نیاز آنها طراحی کنید.
۳. شکاف خاموش رهبری در مدیریت
رهبران معمولا به شنیدن درباره فردا علاقهمند هستند. با این وجود آنها این اطلاعات را در فرآیندهای تصمیمگیری ادغام نمیکنند. رهبران باید تصمیم بگیرند که آیا میخواهند مانند موجسواران به دنبال موج بعدی برای رشد باشند یا سادهلوحانه فرض میکنند که یک موج خوب آنها را همیشه به جلو خواهد برد.
۴. چرخه دستی و فرسودگی نیروی انسانی
افراد ماهر زمان زیادی را صرف جمعآوری و قالببندی مجدد کارها میکنند. این امر باعث میشود زمان کمتری برای تفسیر و ارزشگذاری استراتژیک باقی بماند. سازمانها باید از ابزارهای هوش مصنوعی عاملگرا برای کارهای دستی و خلاصهسازی استفاده کنند تا سوگیریهای انسانی کاهش یابد.
دگرگونی سازمان پس از جریان یافتن بینشها
هنگامی که این جریان در سراسر سازمان متصل شود همهچیز تغییر میکند. سیگنالها هرگز از بین نمیروند. آنها با انباشته شدن روی یکدیگر در نهایت پیامدهای اصلی خود را آشکار میسازند. روندها نیز هیچگاه از نقطه صفر شروع نمیشوند. آنها با تکامل دائمی خود مسیری را میسازند تا قدرت تشخیص هیاهوی زودگذر از تغییرات واقعی را به شما ببخشند. گفتوگوها نیز از نو شروع نمیشوند بلکه ادامه مییابند. شما به وضوح میبینید که چگونه بحثها به ایدهها و ایدهها به بودجههای جدید برای آزمایشهای عملی تبدیل میشوند. در این مرحله سازمان به جای گرفتار شدن در مثلث ضد آینده با شجاعت به سوی ناشناختهها حرکت میکند.
هنگامی که این رویکرد در ایجاد تأثیر ناکام میماند غریزه اولیه اغلب بهبود محتوا است. مدیران به دنبال سیگنالهای بهتر و گزارشهای زیباتر میروند. اما در بسیاری از موارد باید بدانیم که محتوای تولید شده از قبل کیفیت بسیار بالایی دارد و مشکل جای دیگری است. آنچه گم شده تداوم و توانایی کار با عدم قطعیت است. این تداوم با تلاش بیشتر ایجاد نمیشود بلکه به نحوه ساختاردهی و اشتراکگذاری اطلاعات بستگی دارد. اگر قصد دارید از بنبستهای فکری عبور کنید باید پایههای سیستم آیندهنگاری خود را مستحکمتر بنا کنید.
همانطور که تمدنهای باستانی با انتقال سینه به سینه دانش توانستند بقای خود را تضمین کنند سازمانهای امروزی نیز باید خرد جمعی را در تار و پود فرآیندهای خود جای دهند. خرد جمعی تنها چراغی است که میتواند سازمانها را از تاریکیهای روزمرگی به سوی روشنایی نوآوری هدایت کند.