رهبری صنایع انرژی و مواد در دنیای عدم قطعیت‌ها
دنیای امروز‌ه‌ی ما مملو از عدم‌قطعیت‌هاست. دیگر نمی‌توان تنها با نگاه به آمار و ارقام امروز، برای فردا تصمیم گرفت زیرا رویدادهایی که امروز هیچ علامتی از خود بروز نمی‌دهند و در آینده اتفاق خواهند افتاد، در حال افزایش هستند. از این رو آینده پژوهی می‌کوشد تا با تمرکز بر عدم‌قطعیت‌ها، «آینده‌های ممکن» را برای سازمان‌ها و صنایع به تصویر بکشد تا رهبری آینده امکان‌پذیر باشد.
در کنار ریسک‌های کلاسیک مانند ریسک‌های ژئوپلتیکی و تغییرات قوانین، چالش‌ها و فرصت‌های جدیدی با گذار جهان به آینده‌ای پایدارتر و کم‌کربن در حال ظهور هستند. در این میان صنعت پتروشیمی به دنبال کاهش ردپای خود است، در حالی که شرکت‌های بخش مواد به دنبال محصولاتی متمایز با ویژگی‌های سبز هستند. بازارهای جدید ممکن است مدل‌های تجاری جدیدی را طلب کنند. بازارها و فناوری‌های هیدروژن در حال توسعه هستند و رقابت بین شرکت‌ها برای نوآوری شدت می‌گیرد. به طور کلی به نظر می‌رسد مدل‌های کسب‌وکار جدید رویکرد مبتنی بر ارزش را جایگزین رویکرد مبتنی بر محصول خواهند کرد. بازارهای انرژی و مواد ذاتاً پیچیده‌اند، اما امروزه این پیچیدگی‌ها و عدم قطعیت‌های ناشی از آن بیش از پیش در حال افزایش هستند. پایداری را شاید بتوان مهمترین موضوع آینده‌ی این بازارها دانست که به توانایی بالایی برای تشخیص تغییرات اساسی از نویز‌ها نیاز دارد. اما چگونه می‌توان در چنین اکوسیستم پویا و متغیری برای آینده تصمیم گرفت؟ [1].
شرکت مشاوره‌ای مکنزی (McKinsey & Company) به سه مرحله اشاره می‌کند که به طور خاص به رهبران تجاری شرکت‌های انرژی و مواد کمک کند تا فرصت‌ها را دنبال کنند، تصمیم بگیرند که چگونه وارد بازارهای جدید شوند و تعیین کنند که چه زمانی باید اقدام کنند.
به دنبال چه باید گشت؟ نگاهی ریزبینانه داشته باشید
توصیه های استراتژی سنتی اغلب فرصت‌های ارزشمند پنهان را از دست می‌دهند. برعکس، بهترین فرصت‌های ارزش‌آفرینی معمولا ارزش‌های منحصربفرد شرکت است، نه ارزش‌های عمومی. اما این به چه معناست؟ این امر یعنی شما باید خطرات محصولات اصلی، سبز کردن عملیات موجود، دریافت حق بیمه برای پایداری و مقیاس‌گذاری شرکت های سبز جدید را در نظر بگیرید؛ ترجیحات مشتری، تغییرات قیمت و تفاوت‌های منطقه‌ای در دغدغه‌های پایداری را درک کنید و در بخش عرضه، در دسترس بودن مواد، هزینه‌های خرید و آمادگی فناوری را ارزیابی کنید. در صنایع با انتشار بالا، شرکت‌هایی که با راه‌حل‌های پایدار مانند مواد زیستی یا مواد بکار رفته در فناوری باتری مرتبط هستند، هم از نظر درآمد و هم از نظر ارزش، شاهد افزایش خواهند بود. شکل شماره‌ی 1 شاهدی بر این موضوع است. این شکل زمینه‌ی سرمایه‌گذاری کسب‌وکارهای مورد مطالعه را به ترتیب سود عملیاتی، یعنی ارزش سرمایه‌گذاری (EV) بر سود پیش از کسر بهره، مالیات و استهلاک (EBITDA) نشان می‌دهد.
چگونه باید وارد شد؟ عدم قطعیت را در انتخاب‌های استراتژیک دخیل کنید
با شناسایی و ارزیابی فرصت‌ها، شرکت‌ها می‌توانند این فرصت‌ها را بر اساس سه نوع انتخاب استراتژیک دسته‌بندی کنند.
- حرکات بدون پشیمانی: چنین فرصت‌هایی در اکثر سناریوها (اگر نگوییم همه‌ی سناریوها) ارزش‌زا هستند و می‌توان در هر زمانی بر اساس آن‌ها عمل کرد.
- حرکات شکل‌دهنده: این موارد شامل انتخاب‌های استراتژیک می‌شود که باید در مواجهه با عدم قطعیت، پیش از موعد وقوع، اقدامات مناسب انجام گیرد. در صورت غفلت از این اقدامات، پیامدها و خسارات مالی به راحتی قابل جبران نیستند.
- حرکات آینده: این اقدامات شامل انتخاب‌های وابسته به سناریو است که توسط شرایط خاص ایجاد می‌شود.
نمونه‌ای از یک شرکت مستقل اکتشاف و تولید را در نظر بگیرید که در حال تبدیل شدن به یک شرکت مدیریت کربن برای تنوع بخشیدن به سبد خود و دستیابی به کاهش انتشار آلاینده‌های گستره‌ی 3 است و در عین حال می‌خواهد تجارت خود را در بخش نفت و گاز حفظ کند. این شرکت با سرمایه‌گذاری در فناوری‌های جذب و استفاده از کربن، مانند سوخت‌های پاک، در واقع «حرکات شکل‌دهی» را انجام داده که با اهدافش همسو هستند.
برای به رسمیت شناختن بازارهای سرمایه به منظور ایجاد ارزش از طریق پایداری، شرکت‌ها باید نشان بدهند که یک پیشنهاد مرتبط با پایداری را به یک مزیت حاشیه‌ای (margin advantage) تبدیل کرده‌اند که می‌تواند مقیاس پذیر باشد. بخش مهمی از کل سبد تجاری در سرمایه‌گذاری‌های سبز می‌تواند به سرمایه‌گذاران سیگنال دهد که پایداری یک اولویت استراتژیک اصلی است و مسیری برای مقیاس پذیری وجود دارد.
چه زمانی باید اقدام کرد؟ تابلوهای راهنمای بالقوه و نقاط حیاتی را شناسایی کنید.
تابلوهای راهنما نشانگرهایی بر اساس استراتژی یک شرکت هستند که نشان می‌دهند چه زمانی باید سرمایه‌گذاری در یک بازار، بخش یا محصول و یا واگذاری آن را در نظر بگیرید. تابلوهای راهنما همچنین می‌توانند زمان مناسب را برای افزایش سرمایه‌گذاری‌ها یا زمانی را که حرکت‌های موقعیت‌یابی استراتژیک می‌توانند به حرکت‌های شکل‌دهنده تبدیل شوند، نشان دهند. نقاط ماشه‌ای (trigger points) شرایطی را تعریف می‌کنند که تحت آن یک سازمان آماده عمل می‌شود و یا بازار می‌تواند جهت استراتژیک شرکت را تغییر دهد. تعداد کمتر تابلوهای راهنما با کیفیت بالا معمولاً کمک بهتری به تصمیم‌گیری نسبت به بسیاری از تابلوهای راهنمای نامطلوب می‌کند، زیرا رصد بیش از حد تابلوهای راهنما باعث ایجاد مه می‌شود که مهمترین تغییرات در چشم‌انداز را پنهان می‌کند.
در مواجهه با عدم‌قطعیت، یک رویکرد «صبر کن و ببین» می‌تواند حس آرامش و عدم ریسک‌پذیری را به سازمان القا کند، اما خطراتی را نیز به دنبال دارد. بدون اقدام قاطع، شرکت‌ها نقاط مناسب ورود را در طول زنجیره‌ی ارزش از دست خواهند داد، زیرا رقبا همیشه در کمین هستند. در نتیجه به نظر می‌رسد که رویکرد «عمل کن و برنامه‌ریزی داشته باش» عاقلانه‌تر از «صبر کن و ببین» باشد. برای اینکه شرکت‌های انرژی و مواد در زمان‌های ناپایدار بتوانند ارزش ایجاد کنند، مهم است که اکنون حرکت‌های شکل‌دهنده انجام بدهند و در صورت رخ دادن نقاط ماشه، به سرعت واکنش نشان دهند.
در دنیای عدم قطعیت‌ها، حتی تصور دقیق آینده‌های نزدیک، غیرممکن خواهد بود. در چنین شرایطی آینده‌پژوهی و آینده‌نگاری با توسعه‌ی آینده‌های ممکن متعدد در تلاشند تا مسیر‌های پیش‌روی صنایع را بیش از پیش روشن کنند و ذهن مدیران برای تمام آینده‌های ممکن که می‌توان تصور کرد، آماده کنند.
منابع: